W sprawie korzystania z tych usług prosimy o kontakt bezpośredni z

Panią Agnieszką Olszak, Specjalistą ds Projektów Doradczo-Szkoleniowych,

tel.: 022/ 815 28 22,

Agnieszka.Olszak@HomoCreatore.pl

RAPORT I. ANALIZA PROFILU OSOBOWEGO (APOs)

Analiza Profilu Osobowego (APOs) dostarcza informacji o zachowaniu danej osoby w pracy. Wyniki analizy prowadzą do lepszego zrozumienia czemu różni ludzie zachowują się w określony – różny - sposób w konkretnych sytuacjach. Zawierają odpowiedzi na następujące pytania: 

1. Jakie są charakterystyczne predyspozycje osobowościowe badanej osoby?
2. Jaka jest jej struktura motywacji?
3. Co działa demotywująco na tego pracownika?
4. Jaki jest najbardziej naturalny styl pracy analizowanej osoby?
5. Przy jakim rodzaju pracy i zakresie obowiązków badana osoba najlepiej wykorzystałaby swój wewnętrzny potencjał – sugestie zawodowe?
6. Jaki zakres obowiązków i rodzaj pracy jest dla niej szczególnie trudny, frustrujący i odległy od jej naturalnych predyspozycji?
7. Jak się zmienia (maski, role) by dopasować się do wymogów aktualnej pracy?
8. Jak zmienia swoje zachowanie i na jakie ograniczenia może natrafić w sytuacji presji?
9. W jakim się znajduje aktualnie stanie emocjonalnym? Czy czuje się stabilnie, czy też przeżywa napięcia, frustrację, niepewność, zagubienie, wynikające ze środowiska pracy - co może wpływać na motywację i jakość wykonywanej przez nią pracy

 Za pomocą tej analizy wyodrębnia się i mierzy cztery kluczowe z punktu widzenia środowiska pracy cechy ludzkich postaw, ponieważ w zależności osobowości oraz charakteru otoczenia, człowiek w różnym stopniu ujawnia następujące typy reakcji:

1. DOMINACJĘ - aktywną, pozytywną odpowiedź na nieprzyjazne otoczenie: osoba staje wobec przeciwności, aby je przezwyciężyć. Ten czynnik opisuje sposób działania i podejmowania decyzji przez badaną osobę. 
2. KOMUNIKATYWNOŚĆ - aktywne, pozytywne zachowanie w sprzyjających warunkach: osoba przekonuje i zjednuje innych, by nie zostać przez nich odrzuconą. Ten czynnik opisuje sposób i formę komunikowania się przez człowieka. 
3. STABILIZACJĘ - zgodną i niezmienną postawę wobec przyjaznego otoczenia: osoba chce utrwalić stan obecny, aby uniknąć niebezpieczeństw, stara się więc zachowywać sumiennie i systematycznie.Ten czynnik opisuje tempo pracy, sposób działania oraz stosunek do     poczucia bezpieczeństwa lub ryzyka. 
4. ADAPTACJĘ - ostrożne postępowanie wobec wrogiego środowiska: osoba dąży do uniknięcia konfliktów i kłopotów, zachowując się wnikliwie i szczegółowo. Ten czynnik opisuje, co człowiekowi jest potrzebne do podjęcia decyzji i działania.

Pomiar tych cech jest oparty na samoocenie: osoba analizowana sama dobiera określenia, z którymi się najbardziej i najmniej identyfikuje, co trwa tylko 7 - 8 minut.

Potem wypełniony kwestionariusz jest  poddawany obróbce przez specjalny program komputerowy.

Wyniki i wykresy wygenerowane przez program są  następnie analizowane przez specjalistę w zakresie interpretacji i doradztwa metodą Thomas International. 

Potem następuje etap omawiania z zainteresowanym wynikających z  analizy i zawartych w raporcie wniosków.

RAPORT II. MOCNE I SŁABE STRONY

Przykładowe pytania, na które znajdują się w raporcie odpowiedzi, to: 

1. Czy i ew. jakimi metodami wywiera wpływ na innych?
2. W jaki sposób się komunikuje z otoczeniem?
3. Ile i jakiego nadzoru i kontroli potrzebuje ze strony zwierzchnika?
4. Czy ta osoba posiada zdolność do samodzielnego działania?
5. Jak sobie radzi w sytuacji nagłych zmian, a jak gdy musi wykonywać monotonną rutynową pracę?
6. Czy przejawia inicjatywę?
7. Jak sobie radzi z realizacją różnego typu celów?
8. Jak radzi sobie z planowaniem i dotrzymywaniem terminów?
9. W jaki sposób podejmuje decyzje?
10. W jakim zakresie respektuje ograniczenia?
11. Jak radzi sobie z pracą zespołową w warunkach współpracy, a jak w sytuacji rywalizacji?

 Ten raport opisuje pozytywne sposoby zachowania badanej osoby, które mogą być interpretowane jako jej mocne strony.

To właśnie zestaw tych kluczowych zachowań stanowi wkład badanej osoby w działalność organizacji, w której jest zatrudniona.

Z drugiej strony raport zawiera również opis sposobów zachowań, które w określonych sytuacjach mogą stanowić jej ograniczenia na stanowisku pracy.

Ten raport powinien być rozpatrywany z punktu widzenia wymagań na konkretnym stanowisku pracy, bo przecież oczywiste, że np. przywiązanie  do pracy systematycznej i rutynowej, będące zaletą dla księgowej, stanowi raczej wadą dla handlowca aktywnie poszukującego nowych klientów na rynku.

W związku z tym warto porównywać ten raport z PROFESJOGRAMEM , o którym poniżej.

RAPORT III. PROFESJOGRAM – ANALIZA STANOWISKA PRACY

Ten raport umożliwia określenie najbardziej pożądanych z punktu widzenia potrzeb firmy modelowych cech oraz predyspozycji i wynikających z nich zachowań, potrzebnych do wykonywania z sukcesem pracy na danym stanowisku.

PROFESJOGRAM jest zaprojektowany tak, aby móc zastanowić się nad zakresem obowiązków i wynikających z nich pożądanych predyspozycji osobowościowych dla każdego stanowiska pracy w sposób intuicyjny i naturalny. W ten sposób powstaje wzór, według którego można dobrać kandydata i zwiększyć stopień obiektywizmu tego doboru.

RAPORT IV. PORÓWNANIE PROFESJOGRAMU Z APOs BADANEJ OSOBY

W tym wypadku zastosowanie metody Thomas International  pomaga w efektywnym dopasowanie profilu osoby (na podstawie jej APOs ) do profilu stanowiska pracy (na podstawie PROFESJOGRAMU), tak aby w pełni wykorzystać potencjał ludzki i zminimalizować straty ponoszone przez organizację wynikające z błędnych decyzji kadrowych.

Tak jak APOs u badanej osoby pozwala na zrozumienie charakterystyki jej zachowania, tak profil stanowiska pomaga określić wymagane zachowanie pasujące do danej roli. Wyniki analizy PROFESJOGRAMU przedstawione są na wykresie podobnie jak APOs , więc możliwe jest precyzyjne porównanie obu profili w celu określenia stopnia zgodności.

Można wykonać PROFESJOGRAM dla danego stanowiska i według tego modelu szukać kandydata na zewnątrz organizacji w procesie rekrutacji. Wówczas wiemy dokładnie, kogo szukamy i, opracowując profile wybranych kandydatów, możemy zatrudnić tego, który najlepiej będzie pasował osobowością (przy założeniu, że jego kompetencje formalne i wiedza fachowa nam odpowiadają).

Natomiast w procesie reorganizacji lub restrukturyzacji można opracowując PROFESJOGRAMY i APOs dla istniejących w firmie stanowisk i już zatrudnionych w niej ludzi, zastanowić się nad taką zmianą zakresów ich obowiązków, by w większym zakresie wykorzystać w pracy ich naturalne predyspozycje i talenty.  

Jeszcze inny sposób wykorzystania PROFESJOGRAMU polega na określeniu profilu osobowego pracowników najlepiej sobie radzących na danym stanowisku pracy (przez wykonanie ich APOs ), co umożliwia nam identyfikację tych cech zachowania, które zapewniają im sukces. Na tej podstawie określamy idealny PROFESJOGRAM na to stanowisko i według tego wzoru szukamy nowych pracowników na tego typu stanowisko, badając jego APOs .

RAPORT V. JAK EFEKTYWNIE ZARZĄDZAĆ OSOBĄ BADANĄ, CZYLI PODRĘCZNIK DLA JEJ SZEFA

Ten raport zawiera niezwykle istotne wskazówki dla szefa osoby badanej, które pomogą mu efektywnie się z nią komunikować i lepiej wykorzystać jej możliwości.

Raport zawiera odpowiedzi na następujące pytania: 

1. Jak zarządzać i kierować daną osobą?
2. Jak wywierać wpływ na jej motywację?
3. Jakich zachowań unikać w relacjach z daną osobą?
4. Jak się z nią skutecznie komunikować?
5. Jakiego udzielać jej wsparcia, aby mogła lepiej pracować?
6. Jakiego typu zadania najlepiej jej przydzielać?
7. W jaki sposób zlecać jej zadania do wykonania?
8. Jak dyscyplinować tę osobę?
9. W jaki sposób może najlepiej rozwijać się dana osoba w organizacji?

RAPORT VI. OPIS PREDYSPOZYCJI KIEROWNICZYCH BADANEJ OSOBY

Ten raport opisuje typowe zachowania badanej osoby w roli szefa, opisuje też tendencję do stosowania określonego stylu kierowania. Mogą z tego stylu wynikać określone problemy, które występują we współpracy badanej osoby z innymi. Z analizy wynikają również możliwe sposoby rozwiązania tych problemów.

Raport odpowiada m.in. na następujące pytania: 

1. Jak się osoba badana zachowuje w roli szefa?
2. Jaki jest jej stosunek do osiągania celów?
3. Jaki jest jej styl komunikowania się i wpływania na podwładnych?
4. Jak może być odbierana przez podwładnych?
5. Jakie jest jej tempo pracy?
6. Jak radzi sobie z podejmowaniem decyzji?
7. Jaki jest jej stosunek do ryzyka i zmian?
8. W jaki sposób podchodzi do planowania i rozwiązywania problemów?
9. Jakie ma stopień umiejętności administracyjnych?
10. Jak radzi sobie z planowaniem kariery i dbaniem o rozwój zawodowy pracowników?

Dodatkowe pomocne do analizy informacje na temat badanej osoby znajdują się w RAPORCIE II. MOCNE I SŁABE STRONY.

RAPORT VII. OPIS PREDYSPOZYCJI HANDLOYCH BADANEJ OSOBY

Ten raport skupia się na opisaniu zachowań badanej osoby z punktu widzenia specyfiki zawodu handlowca, czyli odpowiada na ogólne pytanie: jakim badana osoba byłaby handlowcem i czy w ogóle jest to dobre dla niej zajęcie?

Raport odpowiada poza tym m.in. na następujące szczegółowe pytania:

1. Jaki badana osoba ma styl nawiązywania kontaktów z ludźmi?
2. Jakie są jej umiejętności komunikowania się?
3. Jakie wrażenie może najczęściej sprawiać na klientach?
4. Z jakimi typami klientów ma szansę osiągnąć sukces?
5. W jaki sposób badana osoba zawiera transakcje?
6. Jak badana osoba radzi sobie z obsługą klientów i usługami posprzedażowymi (zajmowanie się świadczeniem usług dla stałych, czyli już „zdobytych” klientów)?
7. Jakie są u badanej osoby tendencje w zakresie stylu prowadzenia  prezentacji?
8. Jakie badana osoba ma umiejętności administrracyjne?

Dodatkowe pomocne do analizy informacje na temat badanej osoby znajdują się w RAPORCIE II. MOCNE I SŁABE STRONY.

RAPORT VIII. OPIS PREDYSPOZYCJI ADMINISTRACYJNYCH BADANEJ OSOBY

Ten raport zajmuje się charakterystyką badanej osoby z punktu widzenia jej ogólno-administracyjnych umiejętności i odpowiada m.in. na następujące pytania: 

1. Jak badana osoba radzi sobie z organizacją pracy?
2. Jaki jest jej stosunek do norm, procedur, zasad i środowiska formalnego?
3. Jak radzi sobie z powtarzalnymi, rutynowymi zadaniami?
4. Jak radzi sobie ze szczegółami i dokładnością?
5. Ile i w jakim zakresie potrzebuje wsparcia ze strony swojego szefa?
6. Jak badana osoba radzi sobie z planowaniem, zarządzaniem czasem i dotrzymywaniem terminów?
7. Jak wytrzymuje pracę pod presją?
8. Na ile potrafi delegować zadania innym?
9. W jaki sposób komunikuje się z innymi?
10. W jaki sposób badana osoba może zapewnić wysoką jakość wykonania pracy?
11. Jaką badana osoba ma strategię rozwiązywania problemów? 

Dodatkowe pomocne do analizy informacje na temat badanej osoby znajdują się w RAPORCIE II. MOCNE I SŁABE STRONY.

RAPORT IX. ANALIZA POTRZEB SZKOLENIOWYCH BADANEJ OSOBY

Ten raport określa cechy i umiejętności osobiste pracownika, które mogą być z dużym prawdopodobieństwem sukcesu rozwijane przez specjalistyczne kursy lub szkolenia.

Szczególnie dotyczy to cech, które znajdują się w tzw. strefie elastycznej, czyli są potencjalnie najbardziej podatne na zmiany.

Raport odpowiada tez na pytanie, które cechy i zachowania najprawdopodobniej najtrudniej będzie zmodyfikować.

Przy określaniu potrzeb szkoleniowych badanej osoby warto też mieć na uwadze potrzeby aktualnie wykonywanej przez nią pracy, które można określić za pomocą PROFESJOGRAMU (RAPORT III.) .

RAPORT X.  ZESTAW PYTAŃ DO ROZMOWY KWALIFIKACYJNEJ DLA OSOBY O BADANYM PROFILU APOs, JEŻELI RUTACJA ODBYWA SIĘ NA STANOWISKO KIEROWNICZE

RAPORT XI. ZESTAW PYTAŃ DO ROZMOWY KWALIFIKACYJNEJ DLA OSOBY O BADANYM PROFILU APOs, JEŻELI REKRUTACJA ODBYWA SIĘ NA STANOWISKO HANDLOWE

RAPORT XII. ZESTAW SZCZEGÓŁOWYCH PYTAŃ UNIWERSALNYCH DO ROZMOWY KWALIFIKACYJNEJ DLA OSOBY O BADANYM PROFILU APOs

Powyższe trzy zestawy pytań są tak dobrane, by, biorąc pod uwagę ewentualne słabsze strony badanej osoby w kontekście danego stanowiska, ustalić, jak będzie sobie z nimi radziła.

Pytania są sformułowane w obszarze czterech kluczowych z punktu widzenia środowiska pracy typów reakcji badanej osoby: 

1. DOMINACJI 
2. KOMUNIKATYWNOŚCI
3. STABILIZACJI
4. ADAPTACJI

UWAGA:

Wszystkie raporty od I. do XII. z wyjątkiem RAPORTU III. PROFESJOGRAM wymagają przeprowadzenia najpierw RAPORTU I. ANALIZA PROFILU OSOBOWEGO (APOs) , który jest podstawowy dla badanej osoby, po czym można je dobierać zależnie od konkretnych potrzeb badanej osoby lub firmy.

RAPORT III. PROFESJOGRAM może być raportem samodzielnym dla danego stanowiska pracy (nie robimy wtedy APOs, bo nie mamy jeszcze kandydata na to stanowisko).